任总在公司组织变革思路讨论会上的讲话

（摘选）

一、为什么要变革？公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力。

随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。我曾去过土库曼斯坦，当年它们纯利几千万，办事处主任只有 14 级。

我去拉萨办事处，西藏通信设施少，座谈时下面黑压压坐了一大片人，办事处主任只有 17 级，我对徐直军说，能不能对拉萨办事处试行改革，拉萨办事处没有必要对齐每个专业。

我去蒙古国代表处，这么小的国家市场，有线、无线分工太细，后来我们强调系统部要围绕作战实现端到端全流程打通。

约旦代表处连续三年亏损，当时我去座谈，下面也是黑压压一大片，有位 HR 来了三年，居然没有一天下过基层。

有个代表处一位员工热情奔放、谦虚可人，16 年工龄，16 级，而且跨几个地区部工作过，这个人内部公关能力强，就是没有作战成绩，各级领导又喜马屁，人用错了地方。

我们不能一直躺在胜利的功劳簿上，否则有可能就会输掉。

第一，希望做强作战“弹头部”，要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来，让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了，后方流程就不要这么长；高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位。

第二，目前 AT 管理团队是高层任命，基层员工没有制约措施，将来能否改革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名 150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生？老百姓有发言权，可能会让管理者有所畏惧。

第三，我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。

总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。

二、如何变革？优化作战队形，优化作战序列，加快组织新陈代谢。

1、组织：从代表处和代表处 CNBG 系统部基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到机关 CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。

2、干部与人才：坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队，培训考试合格后再上战场。