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华为TUP股权激励实战顾问——洪千武，带来了《TUP动态股权激励——让战略绩效和企业利润联动》的主题演讲。以下是演讲的主要内容。
今天我给大家分享华为如何分钱、如何做TUP动态股权激励，让战略绩效和企业的利润联动起来。通过一套机制，让所有人都对企业的利润增长做贡献。华为每年会把工资占比在年报里做一个很详细的汇报，这个账算好了我们企业的活力、分配的钱就清晰了。
很多时候，我们发现企业分了钱，员工还是没有活力，干部还是躺在功劳簿上吃老本。干部调不动，优秀人才拔不起来，企业没有创新。
我很幸运，2005年加入华为公司，加入华为公司之前在香港的一家咨询公司做管理咨询，因为这个经历参与了华为整套的绩效激励还有职位职级体系的闭环管理工作，后来在海外10年帮助华为在海外各大代表处落地这些管理工具，今天我们重点来谈谈分钱的工具。
要找一套匹配战略绩效的中长期激励计划，就是要有一套机制描绘3-5年过程中，公司会拿出多少钱来激励大家，这个比例是相对固定的，激励大家义无反顾的往前冲，而且完成得越快越多，这个比例就会越大。
TUP是什么？T是Time时间，U是Unit模块，P是Plan计划。华为公司是把TUP写入年报里面的，利润分享。
对很多企业来说，营销部门可能好匹配，但人力、财务、行政、供应链等部门怎么跟利润做匹配呢？华为解决这个问题，用的是获取分享制，而不是授予制。每个人的价值贡献匹配你的价值分配，就是把利润分配和绩效进行联动。
分钱要分得科学，一定要有科学的算法来落地，通过华为的年报可以看到，华为公司2013年导入TUP，2014年分了9.63个亿，2019年140个亿，2020年95.5亿。
TUP跟传统的股权有什么不同？很多人说我们做好股权就可以万马奔腾了，其实没那么容易。因为管理是套科学的体系，从战略到绩效、到激励到文化，闭环的管理才实现了管理，没有说一个人、一句话就能帮助一个企业走向上市的。传统股权是静态股权讲百分比，但是TUP是动态股权，跟绩效挂钩，绩效也是动态的。
华为公司有57%的人拥有股权激励计划，有87%的人至少覆盖了华为某一种的股权激励计划，他们是跟华为的利润是联动的，而不是单单跟自己的KPI，绩效完成情况只是他获得奖励比例的增长，分多少钱，还要看企业赚了多少钱，这个非常重要。
TUP的特点是什么？优化现有的薪酬结构，它是一种薪酬的支付，不涉及股权支付，所以落地比较方便，没有太大的风险，另外它主要的目的就是激活增长、激活组织，如果一套激励政策出来后，反而成了负向激励，那它就是失败的，所以我们说分钱要分得科学。分得不好，他就出去变成你的竞争对手了。
第一，不用花钱。它是一种凭证，是工分制，先给员工记工分，记完工分再用企业利润兑换员工的收入，TUP是奋斗者有效的绩效贡献。
第二，它是基于利润的增量做分配。
第三，它是中长期激励。“Time时间”就是对齐我们的战略周期，在设定战略的时候就要把激励机制设定好。
华为公司2009年请IBM做了个项目叫BLM战略模型，这个战略模型做完，在2019年，华为公司把战略模型又加了一个激励模块，因为任老先生说了，把钱分好了组织就活了，干部要敢于给员工打考核，敢于给员工加工资，敢于给员工发奖金发股票，那就把激励加入这个模型中，所以我们是借鉴IBM优势的经验，最后形成华为自己的工具。
现在很多企业老板不了解自己公司的薪酬总包占比多少，发了多少钱。一般的企业家会把这笔钱当做成本，但是更高维的企业家会把它当成对人才的投资。这样的企业可以召唤千军万马，因为每个人进来都是人才，而不是负债。
很多时候，个人的奖金只能激活个体，没法激活组织。但是TUP跟公司的利润挂钩，所以它既能激活个人，又能激活组织。
最后，我们实现公司的激励目标，它其实是一套整体的解决方案。第一，基本保障工资，这个是固定费用，固定支出比较高的要做适当的调整，因为在有疫情和行业风险的时候，企业会扛不住，因为销售的团队打回来的只是营业额，而工资发的是企业的纯利润。
第二，奖金，短期目标年度绩效。这些钱要发，即时激活，持续激励。
第三，TUP动态中长期激励。我们要衔接3-5年战略目标的实现，让人才持续地在企业中奋斗。这里就要介绍员工持股计划，把TUP转化成ESOP，它是一个持续的过程。员工的工资和奖金赚得多了，华为公司就鼓励员工买公司股份，这笔钱就又回到公司里去，员工真正变成了公司的一份子。你越奋斗，公司经营得越好，利润越多，你拿的就越多。
华为以责任结果为导向，你是销售1号位，你的总目标没有完成就是没有完成。华为公司的余承东余总，拿过0奖金，因为那一年终端没有完成业绩；不是说余总不奋斗，而是你奋斗了，也要以结果来评判你的贡献。
所以，每家公司做管理，都是以价值观到导向，以绩效链接战略落地，以激励机制为驱动力。有句话说得非常好：良马自知前程好，无需扬鞭自奋蹄。拥抱变化，不断创新，主动变革。