上两篇文章《【您企业会议高质量吗？】企业如何开好经营分析会（一）》、《【您企业会议高质量吗？】企业如何开好经营分析会（二）》（点击查看）中分别介绍了“企业在召开经营分析会时普遍存在的问题”和“企业要提升对经营分析会的认知”的要点，此篇文章继续和大家分享“经营分析报告应该怎么写？”等内容。
经营分析的核心逻辑是通过系统化的方法，将企业的战略目标与实际运营数据相结合，识别问题、分析原因，并提出解决方案，从而推动企业持续改进和战略目标的实现。
经营分析主报告需要围绕公司业务经营的财务数据进行展开分析。公司财务数据构成的逻辑框图如下图所示：
其中收入、回款、利润和运营效率（包括应收款周转天数DSO和库存周转天数ITO）是通常企业关注的核心经营指标。当然企业间的情况不同，或者同一企业在不同时期关注的核心经营指标也不同，所以经营分析报告重点分析的核心经营指标会有差异。如华为在2006年以前对销售部主要考核合同订货额，从2006年开始将将合同订货额指标换成了收入指标。另外，从2006年开始考核DSO和ITO指标，对此还专门给一线的销售人员培训，什么是DSO/ITO，这两个指标如何计算，等等。
另外，需要注意，指标之间有一定的关联。如费用就和净利润指标相关联，可以通过以下的公式简单算出：
经营利润 = 销售毛利 — 费用
如果考核了经营利润指标，就不用再考核费用指标。当然有些公司把业务型费用指标单独拿出来对销售部门进行考核，也是可以的。
高质量的经营分析报告要求财务和业务进行高度的融合，揭示出经营风险，并针对这些风险提出解决方案。经营分析报告首先要对当期的经营现状进行审视，汇报本年度的预算/目标完成情况。其次，经营分析报告需要识别经营风险和机会，通过预测来揭示可能的经营目标完成风险，并定位出问题的根因；同时根据业务洞察，识别出机会。最后经营分析报告的目的不是仅仅揭示问题和风险，而是要促使经营目标的达成，需要针对风险和机会提出解决方案，并明确其对目标（含部分战略目标落地）的影响。
对于业务和财务的高度融合，包括四个方面：打开思想边界，使认知融合；打开组织边界，使人员融合；打开作业边界，使团队融合；打开管理边界，使数据融合。这四个融合说起来简单，可是做到却很困难，除非进行深层次的组织流程变革而不能实现。这其实也是华为进行IFS流程变革的初衷。
说了这么多经营分析报告的底层逻辑，那么如何写好高质量的经营分析报告呢？在此辅导老师给出“写好经营分析报告五段论”这一有用的方法论，各位企业管理者如果按照这个方法论去写经营分析报告，一开始不可能做的尽善尽美，但通过每一期经营分析报告的不断改进提高，并根据自己企业和所处行业的特点进行调整，假以时日一定能写出高质量的经营分析报告。
写好经营分析报告五段论包括五个部分的内容：
1、遗留问题进展：对上一期经营分析会的遗留问题进行回顾，形成闭环管理
2、经营审视：对当期的经营指标完成情况进行审视
3、滚动预测：通过推动预测、对标年度目标找出偏差，作为进一步分析的输入
4、差距与根因分析：对每一项偏差分析出根因并识别出机会
5、列出本期需跟踪的问题：就TOP问题给出专项解决措施或建议
完成的五段论的流程见下图：
下面就这五个部分的内容如何写展开陈述。
经营分析报告的第一部分：遗留问题进展
这一部分将上一期的遗留问题进展进行展示。每一期的经营分析会形成的遗留问题最好以任务令的形式，由经营分析会议主席签发，要求每项任务令的责任人完成。那么在下一期的经营分析报告的第一部分就由每项任务令的责任人汇报在这个会议周期的工作进展。如果该项工作达成预定目标，那么在汇报通过后就将这一遗留问题关闭；如果该项工作没有达成预定目标，在汇报中可以经过讨论后形成新的遗留问题进入下一期继续跟踪执行。
同时，这一部分也可以对各部门主管出席经营分析会的情况进行统计，如有某部门主管多次不参加经营分析会，可由会议主席进行问责。
这一部分的内容示例如下图：
经营分析报告第二部分：经营审视
在经营分析报告中，经营审视环节是核心部分，其目的是全面回顾和评估企业的经营状况，识别问题与机会，并为后续的策略调整提供依据。做好经营审视需要完成以下两项工作：
1）数据收集与整理
✔ 财务数据：收集关键财务指标，如收入、成本、利润、现金流等
✔ 运营数据：包括销售量、生产效率、客户满意度等
✔ 市场数据：关注行业趋势、竞争对手动态、市场份额等
✔ 数据清洗：确保数据的准确性和完整性，去除异常值和重复数据
2）关键指标分析
✔ 财务指标：分析收入增长率、毛利率、净利率等关键财务指标，对比预算和去年同期数据
✔ 运营指标：评估生产效率、库存周转率、客户复购率等运营指标
✔ 市场指标：分析市场份额、新客户获取、竞争对手表现等市场相关指标
当然，不同的公司由于所处的行业和公司发展阶段不同，经营分析报告所分析的关键指标可能会有差异。以下我们以华为公司早些年的某一期经营分析报告中经营审视环节作为示例（处于信息安全考虑，将报告中的某些数字隐去或做出了处理）：
当然，现在也有越来越多的企业进行数字化转型，也可以用数字化看板来审视当期的经营指标，而无需再由财务人员人工导出财务数据，系统也能自动完成财务数据的分析工作，提高了管理效率。相关的案例如下图所示：
经营分析报告第三部分：经营分析报告的灵魂--滚动预测
滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件进行估计和推断，并进行资源安排及制订相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。
开展滚动预测工作的主要目的有：
✔ 识别风险并管理风险：通过滚动预测，企业可以提前识别潜在的风险点，并采取相应的风险管理措施
✔ 寻找新的机会点：滚动预测可以帮助企业发现新的业务机会，并及时调整策略
✔ 实时调整达成目标的“路标”：滚动预测可以确保企业的目标和计划始终保持可行性，通过动态调整，使目标更加贴近实际情况
✔ 实现财务计划综合平衡：滚动预测有助于企业在资源分配和财务计划之间实现平衡，确保资源的有效利用
华为公司非常重视经营分析中的滚动预测工作，并总结出滚动预测工作的“三板斧”，分别是：盯住年度目标，按月进行滚动预测；机会是预测的基础，通过对机会清单进行管理提升预测准确性；按照区域、产品、客户等多维度展开预测。
滚动预测是非常重要的工作，要求：客观、可信、及时和严肃。如何提升预测质量呢，我们总结了五项措施：正确认识、规范的流程与IT、多样化预测来源，预测变化预警和预测质量问责，如下图所示：
如何进行经营指标的滚动预测？有如下几个经过华为公司长期实践总结出来的行之有效的方法：
方法一、管道基线法：基于项目管道构建预测体系
我们知道，市场销售是由一个一个的项目构成。对于运营商市场，由于客户的计划性非常强，因此至少可以提前半年，有时甚至一年以上的时间知道市场有哪些项目。我们可以把市场上所有的项目汇总起来，并要求各项目负责人填写项目的基本数据，如项目规模、项目的把握度、项目签约和交付时间等。然后，根据各项目的把握度预测可能的订货额（或收入）：
✔ 把握度A：A≧ 80%：扩容项目、中标项目、基本不会丢单的项目，只需要关注项目的签单时间
✔ 把握度B：60% ≦ B< 80%：有客户关系支撑，项目把握度大，项目中还存在一些问题，需要推动解决
✔ 把握度C：40% ≦ C < 60%：项目把握度不清楚，与主要对手势均力敌
✔ 把握度D：20% ≦ D < 40%：项目把握度小，属于对手占优项目
✔ 把握度E：E < 20%：基本没戏，可以说是属于对手的项目
把每个项目的预测值进行汇总，就能得到市场的滚动预测值。
管道基线法对于各项经营指标的预测方法如下图所示：
方法二、量价统计法
量价统计法是一种用于经营预测的方法，它通过分析历史数据中的销售量和价格变化，来预测未来的销售趋势和市场需求。这种方法结合了定量分析和统计学原理，能够为企业提供较为准确的销售预测，从而支持企业的经营决策。
量价统计法的预测步骤如下图所示：
该方法的要点是：
1） 拉通业务计划与财务预测，打开业务类型，实现量价转换
2） 提升数据质量，促进增量的预测准确性
3） 要求对预测假设持续跟踪，闭环管理
4） 建立预测可信度档案与结果应用，对预测结果闭环管理
华为公司通过滚动预测实行动态监控，滚动预测的主要工具是3个GAP（差距）和3张List（清单）：
三个GAP：
✔ GAP1：目标差距，即目标与预测的差距。预测内抓执行，预测外找机会✔ GAP2：执行差距，即预测与实际的差距。加强对差距的分析与管理✔ GAP3：预测变动，即本期预测与上期预测的差距
三张List
三个GAP和三张List的关系如下图所示：
滚动预测存在资源配置的合理性和模型建立的科学性的问题，因此需要拉长时间来看，既要基于历史看未来，也要基于未来看未来，以此建立更为有效的滚动预测管理机制：一是分析预测与目标的差距，识别达成目标的行动计划并进行资源的合理配置；二是通过执行结果与预测偏差的根因分析，优化预测方法，提升预测质量；三是逐步形成基于大数据的统计预测和分析模型，提供高价值的决策参考。
经营分析报告第四部分：差距的根因分析
通过经营分析分析报告的第三部分我们找到了差距，分别是执行差距、预测差距和目标差距，在报告的第四部分我们就要对这些差距进行根因分析。根因分析（Root Cause Analysis，RCA） 是一种系统化的问题处理方法，旨在通过逐步分析，找出问题的根本原因并加以解决，而不仅仅是关注问题的表面症状。根因分析常用的方法有鱼骨图法，五步分析法，5 Whys分析法等等，目标是刨根问底，不挖出根因不罢休；形成团队的战斗作风和标准动作，从而实现对机会点的闭环管理。
在此我们先介绍五步分析法。
1）第一步：打开分类
✔ 按照产品、区域、客户等维度将数据打开来进行分析
2）第二步：数据量化
✔ 问题进行量化，把语文题转换为数学题
✔ 差距要数字化
✔ 管理要数字化
✔ 验收标准也要数字化
3）第三步：归因于内，在内部找原因
✔ 客户关系的原因
✔ 产品解决方案技术满足度和匹配度的原因
✔ 商务方案满足度的原因
✔ 交付方案满足度的原因
✔ 公司品牌满足度的原因
4）第四步：解剖麻雀--通过对个别典型案例的深入分析，以小见大，从中提炼出具有普遍性意义的规律和结论
✔ 人员配置的问题（队伍配置/ 专家能力）
✔ 组织能力（平台/ 工具/方法）的问题
✔ 管理（机制/流程/ 制度）的问题
5）第五步：建流程机制
✔ 向内提出改善措施
✔ 标准：能用这些措施解决已经发生的问题，而且可以预判防止未来同样的问题
5 Whys分析法是通过连续提问“为什么”，逐步深入挖掘问题的根本原因。这种方法由丰田公司的大野耐一首创，目的是通过不断问问题来找到问题的本质。我们可以通过华为公司运营商BG某次经营分析会对销售毛利率下滑的财务数据，阐释如何通过5 Whys分析法找到问题的根因。案例请看下图：
第一个Why：根据财务数据，当期的制造销售毛利率下滑了1.2%，销售毛率利率为什么下滑？对于这个问题我们需要把财务数据打开来看，由于销售毛利=制造毛利-期间成本-服务费用，而当期的服务成本是同比下降的（服务毛利率增长），期间成本率也是同比下降的，那么销售毛利率的下滑就主要是由制造毛利率的下滑造成的。
第二个Why：那么制造毛利率下滑是不是根因呢？当然不是根因，因为制造毛利率下滑的问题还可以进一步打开进行分析。在此我们按照区域维度把制造毛利率指标打开来看，可以看到主要原因是由于中国区和东南亚地区部两个区域的制造毛利率下滑造成。第三个Why：我们把中国区和东南亚地区部两个区域当期制造毛利率指标再进一步打开来分析（篇幅所限，我们只看东南亚区域，中国区的分析方法类似）。东南亚地区部由多个国家代表处构成，财务数据分析得知，东南亚地区部制造毛利率下滑主要是因为泰国和印度两个代表处的制造毛利率下滑造成的。第四个Why：再进一步把泰国和印度两个代表处的所有项目打开来看，发现有四个项目（泰国的A项目和B项目，以及印度的C项目和D项目）的低制造毛利率水平拉低了这两个国家的总体制造毛利率水平（从-1.6%到42.8%，大幅低于全球平均56.3%的制造毛利率水平）。
第五个Why：再进一步把这四个项目打开来看，什么原因造成制造毛利率指标的下滑？发现泰国的A、B两个项目由于竞争的原因在LTE产品上被迫报出低价格导致利润率大幅度降低；印度C、D两个项目是由于是网络搬迁项目，涉及到对运营商的搬迁补贴，导致项目利润水平的下降。
那么这两个原因就是当期财务报表中销售毛利率下滑的根因了，接下来我们就需要针对这两个根因制订执行措施。可以看到5 Whys分析法通过将问题按照多个维度把数据打开，一层层的进行数据钻取和分析，就能有效的找到问题的根因。
有时候总体的财务指标看上去没问题，但是如果把数据打开来看，就能发现差距。对此，我们再通过另外一个案例来看如何发现差距并分析根因。下面是某公司的当期财务指标：
表面看上去，1-9月份公司经营完成的不错，预算完成率99%，虽然没有100%完成预算目标，但是1%的差距也不大。并且同比增长了89%，可以说今年的业务取得了突飞猛进得增长。但是把数据按照区域维度打开来看，却发现了问题：
问题一：由于东南和西南两个区域的高完成率，掩盖了东北和西北两个区域的低完成率。把这两个区域打开来看，预算完成率分别为74%和49%，偏差很大，需要进一步把数据打开分析根因。问题二：虽然公司总体收入目标完成较好，但如果和全行业进行对比，自己89%的同比增长远远落后于206%的全行业同比增长。那么为什么比全行业的增长落后这么多？需要把全公司的数据进一步打开，进行根因分析。
经过根因和差距分析，输出了机会清单，我们还需要对机会清单进行管理。
对标全年预测，按照“五个一致性”要求进行机会闭环管理。“五个一致性”指五个要素（机会、目标、策略、行动计划、资源配置）要对齐，保持一致性，将机会“照进现实”。
“五个一致性”要求企业输出机会清单，机会有多大（如前所述，机会分三类：确定性机会、风险类机会和机会类机会），我们想抓多少；机会决定目标、目标背后是机会；对准机会和目标，应对策略是什么；我们要什么，不要什么，策略要对准机会；要让策略落地，什么日期做哪些事项，要取得什么结果，也就是我们的行动计划；行动计划需要投入什么资源，等等。这些问题都要分析考虑清楚。
下图是机会清单的样表，供企业管理者参考：
经营分析报告第五部分：本期需跟踪解决的问题
业务报告的第五部分把需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。形成的决议由经营分析会主官下发任务令落实，任务令有如下特征：
✔ 首先有目标（要量化），即我们是对照什么目标
✔ 需要做什么动作
✔ 什么时间点完成
✔ 由谁来验收
✔ 验收的标准是什么
简而言之，要形成高效的、有落地举措的决议。下图是任务令的模板：
