年中已至，又到了复盘上半年、规划下半年的关键时刻。

很多企业已经开始筹备半年度经营分析会了。但你有没有想过——你开的那个会，真的是复盘吗？

各部门报数字、老板发一顿脾气、大家表一通决心、散会——这不叫复盘。

不知道上半年问题出在哪——因为你没做根因分析；定了目标但没人执行——因为组织系统没跟上；业绩靠运气、没有可复制的打法——因为营销缺体系。

真正有意义的复盘，不是“回顾过去”，而是决战未来。

一、什么是真正的“战略”？

很多老板说：“我有战略啊，今年干10个亿。”

但在华为的方法论里，这叫“目标”，不叫“战略”。

华为通过引进IBM的BLM（业务领先模型），实现了商业的持续成功与管理思维的精进。

BLM是一套将战略制定和执行相连接的框架和工具。华为真正做到了将BLM融入企业运营过程，把BLM各个模板掰开了、揉碎了，贯穿到企业各个层级的战略和组织管理的年度循环中，变成了重复发生的日常“业务流程”。

战略不是挂在墙上的口号，而是一套完整的逻辑闭环。

它包括四个环节：战略制定、战略解码、战略执行、战略复盘。

这四个环节缺一不可。很多企业只做了第一步（定个目标），然后直接跳到第四步（年底算账）。中间的“解码”和“执行”是空的——所以战略永远落不了地。

华为把战略到执行归纳为“战略四化”——战略目的化、目的目标化、目标指标化、指标落地化。

战略的起点是什么？是差距。

BLM模型以“差距”为始，又以弥补“差距”为终。通过业绩差距分析，可以找到公司的瓶颈问题；通过机会差距分析，可以找到机会点所在。因为有了差距，管理层才不满意；因为不满意，才有做战略的必要。

而差距分析，既是上一个战略循环的终点，也是下一个战略循环的起点。

这就是为什么半年度复盘，本质上是一场战略复盘。

二、你的经营分析会，为什么开成了“走过场”？

华为将经营分析体系细化为“一报一会”——经营分析报告与经营分析会议。这一机制是华为能够持续实现目标的关键因素之一。

但绝大多数企业的经营分析会，存在三大误区：

误区一：晒成绩，而不直面差距

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。

在华为，若汇报中谈及成绩超过三句，便可能面临被替换的风险。因为经营分析会要分析差距以及如何持续打胜仗，要有硝烟味，而不是一片祥和。

一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成，组织能力也将停滞不前。

误区二：直接谈行动，而不找根因

大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方——典型的头痛医头、脚痛医脚。

不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

误区三：只有回顾，而无预测

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划——“加强……改善……”——我们通常称之为“假动作”。之所以叫“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收。

我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战。经营分析会的核心目标，是清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置。

三、为什么半年度复盘比年终总结更重要？

年中复盘，就是一次关键的“半程校准”。

半年跑偏了，及时调整方向盘还能拉回正轨；要是闷头跑偏一整年，市场机会早就溜走了，损失难以挽回。

半年度战略复盘需要回答的核心问题包括：

· 目标的达成与计划的执行是否仍在预期的轨道上？

· 关键战役是否取得阶段成果？

· 计划与实际情况的差距有多大？是什么原因导致了计划的偏移？

· 哪些经验可以复用？哪些教训必须避免？

· 半年来市场的变化，企业需要采取哪些有效应对机制？

· 下半年计划是否需要调整？关键行动计划如何制定？

战略复盘的前提是什么？

是你得有战略规划或者年度计划，其次是有战略共识或者说目标的共识。再次是战略拆解——不是简单的目标分解，一定要拆到具体的财务指标上、具体的举措或行动上。最后是战略执行的监督复盘。

 

任何一个环节都不能出问题，战略落地的闭环才能形成。

四、华为增长三大系统——给你一套可复制的打法

华为2025年实现全球销售收入8809亿元。从2.1万元到8809亿元，华为靠的不是运气，而是一套“方向大致正确（战略系统）、组织始终充满活力（组织系统）、持续打胜仗（营销系统）”的底层逻辑。

战略系统（S）——定方向·抓步骤·拿结果

战略不是口号，而是“差距分析→市场洞察→战略意图→创新焦点→业务设计→战略地图→必赢之战→经营闭环”的完整体系。

核心模块包括：统一战略共识（导入BLM战略模型）、定位价值主张、绘制战略地图、锁定必赢之战、年度经营计划制定、月度经营分析会（聚焦目标、聚焦问题、聚焦机会）、根因分析法（5Whys）和“抓大放小”原则。

组织系统（O）——搭班子·带队伍·分好钱

战略方向定好了，剩下就是组织和干部的问题。华辰独创“布好阵·点好兵·分好钱”三维模型。

核心模块包括：战略决定组织（部门职责分工）、职位职级体系、人才盘点与人岗匹配、个人绩效分解（PBC）、全动态薪酬激励、全动态奖金设计、TUP动态股权激励。

营销系统（S）——找机会·建能力·打胜仗

销售依赖个人能力或关系？规模越大管理越混乱？华为营销系统给你一套可复制的打法。

核心模块包括：精准识别市场、寻找增长机会、制定作战地图、打造销售铁军（铁三角模式）、构建LTC（从线索到现金）全流程、销售五阶段模型诊断。

五、带着上半年的数据来，带着下半年的方案走

7月17-19日，三位原华为高管同台，3天2夜实战训战：

· 洪千武老师——华辰增长咨询创始人，《增长三大系统》发明者，原华为人力资源变革项目负责人，畅销书《力出一孔》《OKR管理法则》作者

· 张永杰老师——原华为某产品线副总裁，辅导三家企业成功A股上市

· 邓羿老师——原华为某系统部部长（22级），荣获华为“铁三角金牌奖”

这不是一次“听课”，而是一场实战训战——沙盘推演、分组研讨、方案设计、专家1对1辅导。现场产出《半年度经营复盘报告》框架，输出战略地图、必赢之战责任书、年度经营计划。

9大模块、21个华为工具——拿回去就能用。

课程信息

· 主 办：华辰增长咨询（深圳）有限公司

· 承 办：浙江大学·国家大学科技园

· 时 间：2026年7月17-19日（3天2夜）

· 地 点：杭州·浙江大学国家大学科技园

· 课程价格：6800元/人

· 适合谁学：董事长、研发VP、销售VP、营销负责人、交付VP等

上半年收官，下半年开战。

带着上半年的数据来，带着下半年的方案走。

扫码填写报名，抢占席位。