本文约4000字，阅读约15分钟
前四篇，我们讲了复盘会的“怎么开”、“怎么敢说真话”、“怎么保证执行”、“怎么重新看市场”。今天进入第二步——华为BLM模型的“战略意图”模块：年初定的目标，上半年打赢了吗？打输的原因是什么？下半年目标要不要调整？
华为内部有一个词，叫“必赢之战”。它不是口号，是一张明确的清单：今年必须拿下的战役是哪几场，每一场都有负责人、量化目标、核心思路、关键措施和里程碑。
0
1
什么是“必赢之战”？华为的定义和你的理解
很多企业年初都会定目标，但大多数停留在“营收XX亿”“利润率XX%”这个层面。华为的“必赢之战”不一样，它有四个特征：
◆ 特征一：它是“战役”，不是“指标”。“营收增长20%”只是一个数字，“拿下华东区域市场份额第一”是一场战役。
◆ 特征二：它有唯一负责人。每场战役只有一个主将，不能“大家一起负责”。
◆ 特征三：它有明确的“核心思路”。不是“加大投入”，而是一套串行或并行的动作组合，每个动作都能量化。
◆ 特征四：它有里程碑。每个月做到什么程度，一目了然，不能到年底才看结果。
换句话说，华为的“必赢之战”是一张“战役清单”。
半年复盘时，就是拿这张清单一一“过筛”。
0
2
半年检验：你的“必赢之战”打赢了几场？
第一步，先做一个最基础的动作：把年初定的所有必赢之战列出来，逐一标注状态。这张表帮你快速做完：
|
维度 |
B2B-看什么&示例 |
B2C-看什么&示例 |
注意 |
|
战役清单列表 |
“华东区域市场份额第一”、“某行业解决方案突破”、“大客户挽回计划”，逐一列出 |
“新品独占类目第一”、“私域复购率提升”、“小红书种草渠道建立” |
每场战役用一句话说清：“干什么” |
|
状态标注 |
✅已打赢/⚠️正在战斗/❌已打输，每场战役必须归类 |
如左 |
不要含糊其词，“还在推进”就是打输 |
|
目标完成率 |
当前达成率XX%，预计全年能否达成？能/不能/不确定 |
如左 |
用数据说话，不要“感觉能完成” |
|
偏差描述 |
如打输，偏差是多少？缺口在哪？是资源不足、策略偏了、还是执行不力？ |
如左 |
不要用“市场不好”一句带过 |
填完这张表，你就能直观看到：上半年打赢了几场、打输了几场、还有几场不确定。接下来，我们分别处理“打赢的”和“打输的”。
0
3
打赢的战役：如何提炼可复制的打法？
很多企业打赢了就开心一下，然后……没有然后了。但华为的做法是：打赢的战役必须“复盘可复制性”——这个打法能不能在其他区域、其他产品线复制？如果不能，那只是“运气”，不是“能力”。
下面这张表帮你把“运气”变成“能力”：
|
维度 |
B2B-看什么&示例 |
B2C-看什么&示例 |
注意 |
|
战役名称&目标 |
“华东市场份额第一”，实际份额从15%提升到20% |
“新品独占类目第一”，首月GMV过亿，占比15% |
不要只写“完成”，要写“完成到什么程度” |
|
成功关键因素 |
做对了哪三件事？①及早调整了客户结构②提前锁定了核心资源③用了新的价格策略 |
做对了哪三件事？①筛选了高匹配达人②短视频前3秒完播率从60%提到85%③搞定了备货量 |
必须具体到动作，不是“团队努力” |
|
可复制性评估 |
这个打法能在其他区域复制吗？能/部分/不能。如“及早调整客户结构”可复制，“依赖特定人才”不可复制 |
这个打法能在其他品类复制吗？能/部分/不能。如“短视频前3秒”可复制，“技术独占”不可复制 |
如果不可复制，只是“运气” |
|
标准化动作 |
把打法写成一页纸的“战役SOP”，含核心思路、关键措施、资源配置、常见坑 |
把打法写成“爆品运营手册”，包含达人筛选、内容策略、投放节奏 |
不要只停留在“我们打赢了”，要沉淀成“下次还能打赢” |
0
4
”四步闭环法“——从散会到落实
这是半年复盘最关键的一步——也是大多数企业做得最差的一步。
华为的做法是：不是去找“谁的责任”，而是去找“哪个环节出了问题”。具体来说，从三个维度拆解：
◆维度一：策略偏了吗？年初的前提假设还成立吗？
用第四篇的五看法重新校准。如果市场判断错了，执行再好也没用。
◆ 维度二：资源不足吗？主将是否提前“呼唤炮火”了？
华为的每场必赢之战都要求明确“炮火需求”——需要哪个部门在什么时间提供什么支持。
◆ 维度三：执行不力吗？是思路问题还是动作问题？
思路问题：“核心思路”是否有创新点？如果只是重复去年的动作，只能做到去年的结果。
动作问题：“关键措施”是否SMART化？“里程碑”是否每个月清晰可追踪？
下面这张表帮你把“打输”变成“教训”：
|
维度 |
B2B-看什么&示例 |
B2C-看什么&示例 |
注意 |
|
策略偏差检验 |
年初假设“客户会持续加大采购”，实际采购预算收紧，假设被证伪 |
假设“直播是主增长渠道”，实际ROI持续下降，假设被证伪 |
用数据而非感觉检验策略偏差 |
|
资源短缺检验 |
是否缺人、缺钱、缺支持？主将是否在年初就向相关部门“互锁”确认过资源可行性？ |
是否缺费用、缺人才、缺产品支持？是否提前与产品部门确认过备货能力？ |
如果是“许愿”而非“规划”，则是主将责任 |
|
思路/动作检验 |
核心思路是否有创新点？是否聚焦在最关键的2-3个动作？关键措施是否SMART化？ |
“短视频前3秒”是否经过测试验证？是否明确每个月的里程碑产出？ |
重复去年动作只能得到去年结果，增量部分需要创新 |
|
改进措施 |
基于上述分析，下半年这场战役是“继续打”还是“调整方向”还是“果断停止”？如继续打，改进措施是什么？ |
下半年这场战役是“继续打”还是“调整方向”还是“果断停止”？如继续打，改进措施是什么？ |
每个改进措施必须明确负责人和时间节点 |
完成了打赢复盘和打输根因分析后，最后一步：重新排布下半年的“必赢之战”。三个动作：
◆ 动作一：打赢且已达标的——关闭或降级为常规运营。不要占用必赢之战的名额。
◆ 动作二：正在战斗但进度正常的——保留，但要根据上半年经验更新核心思路和里程碑。
◆ 动作三：已打输或严重滐后的——要么调整方向重新发起，要么果断停止，释放资源给其他战役。
下面这张表是你下半年必赢之战的“重新排布单”：
|
维度 |
B2B-看什么&示例 |
B2C-看什么&示例 |
B2C-注意 |
|
周期 |
下半年必赢之战清单（建议3-5场，不超过7场）：①XX战役 ②XX战役 ③XX战役 |
必赢之战清单（建议3-5场）：①XX战役 ②XX战役 ③XX战役 |
超过7场就不叫“必赢”，叫“都要做” |
|
目标 |
每场战役的量化目标：“年度市场份额达到XX%”，要有“时间、数量、质量”三要素 |
每场战役的量化目标：“单品GMV达到XX”，要有“时间、数量、质量” |
不能只写“市场份额第一”，要写“卖了多少台、多少额” |
|
负责人 |
每场战役唯一负责人，建议是主将下一级，不能太低 |
每场战役唯一负责人，倡议为品类负责人或渠道负责人 |
负责人要保证唯一性，避免“大家一起” |
|
核心思路 |
“通过①XX②XX③XX，实现XX（目的），达到XX（量化指标）”。思路要有创新点、要聚焦、要提前与资源方“互锁” |
“通过①XX②XX③XX，实现XX（目的），达到XX（量化指标）”。思路要有创新点、要聚焦 |
不能是“许愿”，必须是“规划” |
|
里程碑 |
每月3-6个里程碑，必须着重标红。每个里程碑包含“干什么“怎么干”“如何激励”“复盘是否增长” |
如左 |
里程碑只能来自关键措施的细化拆解 |
|
炮火需求 |
基于明确的里程碑，提出明确的需求和时间点：“在XX时候，通过XX，达到XX，为XX里程碑提供炮火支持” |
“在XX时候，通过XX，为XX里程碑提供炮火支持”。如“在Q3初，产品部确保新品备货量达5万件” |
不能粗放地写“需要哪个部门做什么” |
0
6
写在最后
华为有一句话：“让听得见炮火的人来做决策。”
一个企业的必赢之战不是在会议室里“想”出来的，是在客户那里“打”出来的。半年复盘的意义，不是给打输的人定罪，而是给下半年的战役找到真正能打赢的路径。
下一篇，我们将用华为BLM模型的“创新焦点”模块，检验你的新业务：上半年是在“烧钱”还是在“铺路”？